Freitag, 11. April 2014

Mit schlanken Methoden zu gewollter Software.

Prozessübersicht Softwareentwicklung

Artikelübersicht
1. Teil Missing Links im Modell.
2. Teil Gibt es einen eklatanten Wissensbruch in der Softwareentwicklung?
3. Teil Entwurf und Bauen von Software – eine falsche Vorstellung.
4. Teil Softwareentwurf ist ein organisierter Kreislauf.
5. Teil In Softwareprojekten gibt es viel zu entdecken!
6. Teil Die Interaktion mit dem Kontext ist ein wesentlicher Grund für den Erfolg eines Softwareprojektes.
7. Teil Das unentdeckte Land oder wo noch nie ein Mensch gewesen.
8. Teil Mit schlanken Methoden zu gewollter Software.
9. Teil Die Flexibilität des Vorgehens schenkt laufende Verbesserungen.
10. Teil Vom Problem seiner Rolle gerecht zu werden.
11. Teil Wir gründen eine virtuelle Firma.
12. Teil Warum ist unsere virtuelle Firma nur ein Torso?
13. Teil Eine Arbeitsvorlage, ein strategisches Team und ein tolles Geschäft.
14. Teil Ein fortgesetztes tolles Geschäft.


In diesem Post möchte ich die im letzten Post dargestellte Bauen-Testen-Feedbackschleife der Lean-Startup-Methode näher beleuchten. Diese Schleife wird für die ökonomische Entwicklung eines Produktes verwendet. Die Produktidee wiederum basiert grundsätzlich auf einer Vision. "Um diese Vision zu verwirklichen, setzen sie eine Strategie ein, die ein Geschäftsmodell, eine Produktlandkarte, eine Einstellung zum Thema Geschäftspartner und Konkurrenten und bestimmte Vorstellungen hinsichtlich der potentiellen Kunden umfasst. Das Produkt ist das Endergebnis dieser Strategie." [S.27, RIES12] Eine Vielzahl von Produktideen gründen sich auf den Einfällen einzelner, die leider nie in der Wirklichkeit geprüft werden. Die Visionsfähigkeit wird in diesen Fällen oft überschätzt und führt zu enormen wirtschaftlichen Schäden.

"Was diese Flops besonders schmerzlich macht, ist nicht nur der wirtschaftliche Schaden, den einzelne Mitarbeiter, Unternehmen und Investoren erleiden, sondern auch die kolossale Verschwendung der kostbarsten Ressource unserer menschlichen Zivilisation: Zeit, Engagement und Talent." [S.23, RIES12] Auch wenn ich der Meinung bin, der Mensch an sich ist das wertvollste einer Zivilisation, so kann ich nicht widersprechen, dass die angeführten Ressourcen kostbar sind und nicht verschwendet gehören. Auf dem Weg zu einem Unternehmen, welches immer am Puls des Kunden ist und eine langfristige Strategie in der Tasche hat, in der Zukunft nicht vom Markt zu verschwinden ist es ganz sicher hilfreich eine planbare Methode umzusetzen, mit der man an neue Ideen kommt.

Dieses Bild wurde aus [RIES12] entnommen.

Die Bauen-Testen-Feedbackschleife basiert auf dem Experiment. "Dieses Experiment hält sich an wissenschaftlich fundierte Methoden. Es beginnt mit einer klar formulierten Hypothese, die Voraussagen über die künftigen Geschehnisse trifft. Diese Prognosen werden dann empirisch untersucht." [S.57, RIES12] Das Experiment in der Lean-Startup-Methode ist die Umsetzung einer ersten Produktidee. Meist wird ein erster Prototyp bebaut, der der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird, um geeignetes Feedback zu erlangen. Diese Tests sind sorgsam zu planen. Man muss wissen, welche Erkenntnisse man erlangen möchte, welche Messungen hilfreich und aussagekräftig sind und wie man sie am besten erlangt.

In der Lean-Startup-Methode werden die Prototypen auch minimal funktionsfähiges Produkt (MFP) genannt. Dieses MFP sollte möglichst schnell umgesetzt werden. Es gibt verschiedenste Möglichkeiten ein MFP anzufertigen. Für den Anfang würde ein kleines Video reichen die Idee zu versinnbildlichen. Man kann jedoch auch eine direkte Betreuung von Kunden durch spezielle Mitarbeiter durchführen, die die neue Dienstleistung direkt anbieten, die später automatisiert werden soll. Im letzten Post erwähnte ich Wizard-Of-Oz-Prototypen. Hier wird dem Kunden eine funktionierende Geschäftslogik nur vorgegaukelt.

Eine sehr wichtige Aufgabe ist das Durchdenken der erwarteten Ergebnisse und deren Auswertung. Begleitend können Fragebögen entworfen werden, bestimmte Messwerte können erfasst werden oder schriftliche Stellungnahmen des Kunden eingefordert werden. Diese Maßnahmen müssen sorgfältig geplant werden, da ein Messwert mit der falschen Auslegung in die Irre führen kann. [RIES12] nennt solche Fehlauslegungen Fassadenmetrik, die es wenn möglich zu vermeiden gilt. Alle erfassten "Kenngrößen sollten aktionsorientiert, allgemein zugänglich und allgemein nachprüfbar sein." [S.132, RIES12]

Diese Kenngrößen werden in Auswertungsberichten zusammengefasst. "Ein Bericht ist nur dann aktionsorientiert, wenn er den Zusammenhang von Ursache und Wirkung aufzeigt. Ansonsten handelt es sich um reine Fassadenmetrik." [S.132, RIES12] Die Berichte müssen verständlich geschrieben sein und für allen Mitarbeiter und Manager einfach zugänglich sein. Es sollte auch geprüft werden, ob alle Informationen wirklich über einen Mehrwert verfügen und ihre Redundanz verhindert werden kann. Auch sollten alle Informationen an bekannten Orten konzentriert abgelegt werden. Eine Verstreuung von Information ist ein höchst unangenehmer Effekt. "Die Daten müssen für alle Mitarbeiter glaubhaft und allgemein nachprüfbar sein." [S.135, RIES12] Im Zusammenhang mit diesen Anforderungen an eine Kenngröße wird auch von den drei As gesprochen. Sind diese erfüllt, sind wir auf dem Weg zu auswertbaren Daten ein großes Stück vorangekommen.



Auf der Grundlage dieser Daten kann nun ein Auswertungs- und Lernprozess durchgeführt werden, der auch mit dem Ende des Produktgedankens enden kann. Lieber ein frühes Ende eines falschen Weges als ein langes und leidvolles Sterben einer nicht umzusetzenden Idee. An dieser Stelle kann ein Kurswechsel auf einen guten neuen Weg führen. Höchstwahrscheinlich wird man aber damit konfrontiert, dass Teile der Idee vom Kunden verworfen werden, keinen Erfolg haben oder der Kunde laut schreiend neues fordert (was sehr gut wäre).

[RIES12] führt in seinem Buch einen langen Kurswechselkatalog an. Da wäre z.B. die Kundensegmentkorrektur. "Die Produkthypothese wird nur teilweise bestätigt, man löst das richtige Problem, aber für andere Kunden als ursprünglich gedacht." [S.159, RIES12] Bei der Kundenbedarfskorrektur wird ein neues Kundenproblem ermittelt. "Der Zielkunde hat ein Problem, das zu lösen sich lohnt, aber von niemanden vorausgesehen wurde." [S.159, RIES12] Dann gibt es noch die Plattformkorrektur, die Korrektur der Geschäftsarchitektur, die Wertschöpfungskorrektur, die Absatzwegekorrektur, die Technologiekorrektur und so einige mehr.

Nach jeder Korrektur entsteht ein neuer Prototyp, der dem Experimentierkreislauf zugeführt wird. Eine Feedbackschleife hat in einem möglichst kurzen Zeitraum stattzufinden. Sie kann von ein paar Tagen bis zu wenigen Wochen reichen. Auch sollte es in dieser Zeit nicht zum sinnlosen Einsatz von Ressourcen kommen. Ein Hauptziel der Lean-Startup-Methode ist der ökonomische Einsatz der Ressourcen in der Unsicherheit der Ideen- und Produktfindung. Je größer der Sprint war und je mehr Ressourcen eingesetzt wurden, je größer ist der Verlust, der auf einem erfolglosen Weg eingefahren wird. Natürlich kann man die gewonnenen Information auch als Wissensgewinn ansehen. Aber genau dieses Ausbalancieren zwischen Wissensgewinn und dem Weg zum erfolgreichen Produkt dient die Lean-Startup-Methode.

In diesem Post und im letzten Post habe ich das Design Thinking und die Methoden des Lean Startup beschrieben, mit denen man geplant zu Neuerungen kommen kann. Das Vorgehen beider Methoden beruht auf der Bündelung kreativer Erfahrungen in einem Team, welches mit einem Strauß von Methoden organisiert einen Weg zu neuen Ideen versucht zu finden. Nicht jede Suche wird mit Erfolg belohnt werden, aber im Vergleich zum eher unsystematischen Vorgehen eines "genialen Visionärs" sind diese Methoden um ein mehrfaches vielversprechender.

Im Post Missing Links im Modell habe ich das Leben einer Software sehr grob in zwei Teilphasen unterteilt, in die Softwareerstellung und in das Betreiben der Software. Zu diesem Zeitpunkt war das zugegebenermaßen eine kleine Provokation, die zum Widerspruch, besser zu einer genaueren Unterteilung dieses Grobprozesses führen sollte. Heute möchte ich diesem kleinen Prozess den Teilschritt der Produktfindung hinzufügen.



In mehreren zurückliegenden Posts dieser Reihe gibt es bereits verfeinernde Unterteilungen für die Teilprozesse der Produktfindung und vor allem für die Softwareentwicklung. Auf diesem Weg der Verfeinerung, möchte ich in den nächsten Posts voranschreiten.

  • [RIES12] : Eric Ries: "Lean Startup", 1. Auflage, Redline Verlag, München , 2012


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