Freitag, 26. September 2014

Ein fortgesetztes tolles Geschäft.

Prozessübersicht Softwareentwicklung

Artikelübersicht
1. Teil Missing Links im Modell.
2. Teil Gibt es einen eklatanten Wissensbruch in der Softwareentwicklung?
3. Teil Entwurf und Bauen von Software – eine falsche Vorstellung.
4. Teil Softwareentwurf ist ein organisierter Kreislauf.
5. Teil In Softwareprojekten gibt es viel zu entdecken!
6. Teil Die Interaktion mit dem Kontext ist ein wesentlicher Grund für den Erfolg eines Softwareprojektes.
7. Teil Das unentdeckte Land oder wo noch nie ein Mensch gewesen.
8. Teil Mit schlanken Methoden zu gewollter Software.
9. Teil Die Flexibilität des Vorgehens schenkt laufende Verbesserungen.
10. Teil Vom Problem seiner Rolle gerecht zu werden.
11. Teil Wir gründen eine virtuelle Firma.
12. Teil Warum ist unsere virtuelle Firma nur ein Torso?
13. Teil Eine Arbeitsvorlage, ein strategisches Team und ein tolles Geschäft.
14. Teil Ein fortgesetztes tolles Geschäft.


Im letzten Post haben wir fünf Bausteine des Business Model Canvas (BMC) beschrieben, mit deren Hilfe unser strategisches Team einen Geschäftsplan erstellt. Wir wissen bereits, welche Dienstleistung wir an welchen Kunden verkaufen wollen und über welche Wege wir das tun. Auch ist uns bewusst, wie wir die Kundenbeziehungen pflegen und welche Preise wir verlangen. Damit sind bereits wesentliche Grundlagen geklärt, bleibt die innere Struktur unseres Unternehmens. Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigen unsere Mitarbeiter? Welche anderen Ressourcen benötigen wir? Welche Aktivitäten haben wir durchzuführen, um unsere Dienstleistung anbieten zu können? Welche Partner benötigen wir? Und nicht zuletzt, welche Kostenstruktur müssen wir abbilden?



"Der Baustein Schlüsselressourcen beschreibt die wichtigsten Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells notwendig sind." [S.38, OSER10] Zentral ist das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter. Sie bilden den unverzichtbaren Kern des Unternehmens. Um die erwähnten Dienstleistungen anbieten zu können, benötigen wir notwendigerweise Wissen auf dem Gebiet des Requirements Engineering, im Projektmanagement, aber auch in den Künsten der Entwicklung, Softwarearchitektur, Usebility Engineering, Programmierung und Testen. Die sogenannten Soft Skills spielen beim beschriebenen Anspruch eine große Rolle. Besonders wichtig ist Empathie, aktives Zuhören, Abstraktionsfähigkeit und die Fähigkeit der Wissensvermittlung. Natürlich benötigen wir auch finanzielle Mittel und physische Ressourcen, wie Büros, Einrichtungsgegenstände, Computer und Software. Ich verzichte hier darauf, diese Dinge im einzelnen aufzuzählen.

Sind die Mitarbeiter gefunden, die die erwähnten Dienstleistungen anbieten können, müssen wir Prozesse ergründen, die notwendig sind, um erfolgreich zu agieren. "Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert." [S.40, OSTER10] Unsere Schlüsselaktivitäten bestehen aus zwei Grundaktivitäten: Problemlösungen und Produktion. Auf der einen Seite entwickeln wir gemeinsam mit dem Kunden Prozesse zur systematischen Softwareerstellung, insbesondere an der Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Dazu gehört die Vermittlung umfangreichen Wissens und dessen Diskussion. Auf der anderen Seite erstellen wir Individualsoftware. Für beide Schlüsselaktivitäten stellen wir eine Reihe von Arbeitsschritten zusammen, die je nach Bedarf ausgeführt werden. Die Reihe Prozessübersicht Softwareentwicklung, von der dieser Artikel Bestandteil ist, hat sich zum Ziel gesetzt, viele dieser Schritte aufzufinden und deren Sinnhaftigkeit zu untersuchen. Im ersten Post dieser Reihe habe ich dieses Ziel festgelegt.

Unser Unternehmen befindet sich nicht auf einer einsamen Insel, noch schwebt es im luftleeren Raum. Um uns herum befinden sich viele vielversprechende Unternehmen, die wir nicht nur als Konkurrenten, sondern auch als Partner ansehen können. "Der Baustein Schlüsselpartnerschaften beschreibt das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen." [S.42, OSTER10] Auf dem deutschen Markt gibt es einige Firmen, die sich auf dem Gebiet des Requirements Engineering und der systematischen Softwareentwicklung sehr verdient gemacht haben. Spontan fallen mir die folgenden Namen ein: OOSE, HOOD Group, MicroTool und Sophist Group. Ein erfolgreiches Unternehmen sollte versuchen mit diesen Firmen eine breite Palette von Partnerschaften aufzubauen. Da es in unserem Unternehmen aber auch um die Beratung des Auftraggebers in Bezug auf Requirements Engineering geht und nicht zuletzt auch um die Erstellung von Individualsoftware, kann auch über eine enge Käufer-Anbieter-Beziehung nachgedacht werden, die eine sichere Versorgung mit den angebotenen Dienstleistungen beinhaltet.

Schon sind wir beim letzten Baustein angelangt. "Die Kostenstruktur beschreibt alle Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen." [S.44, OSTER10] Eine wesentliche Grundfrage dabei ist, sind wir kosten- oder wertorientiert? Primär sind wir wertorientiert, dass heißt, wir bieten großartige Produkte und Dienstleistungen an. Unser Name soll für Qualität stehen. Natürlich behalten wir auch die Kosten im Auge. Unser Ansatz ist es aber nicht, mit Bleistift und Lineal Kosten zu streichen. Diesem Grundsatz folgend entwickeln wir unsere Kostenstruktur. Welche Fixkosten und welche variablen Kosten entstehen in unserem Unternehmen? Können wir günstige Kostenstrukturen schaffen?

Ein gutes strategisches Team versucht in diesem Prozess soviel Feedback zu schaffen wie möglich. Selbst die Diskussion neuer Ideen mit Menschen außerhalb der Firma, selbst mit der Konkurrenz, ist kaum schädlich. Mit neuen Ideen erscheint man sehr schnell als Träumer, als Don Quijote, der gegen Windmühlenflügel ankämpft oder im schlimmsten Fall gar als Spinner. Der Glaube, daraus kann man etwas machen, kommt erst mit dem Erfolg. Bis dahin ist man durch das Träumergewand gut geschützt. Versuchen Sie mal Ihrem Chef neue Ideen zu präsentieren. Dann machen Sie es einfach und präsentieren Sie es ihm nochmal. Das Schlimmste was geschehen kann ist, am Ende war es seine Idee.

Nach Abschluss einer fruchtbaren Diskussion schreiben Sie einen Businessplan. Tun Sie das nicht nur, wenn Sie eine neue Firma gründen wollen. Tun Sie das auch, wenn Sie eine neue langfristige strategische Idee umsetzen. "Sorgfältig und ehrlich betrieben zwingt einen das Verfassen des Businessplans zu disziplinierten Nachdenken. Eine Idee, die einem gerade noch glänzend erschien, mag bei näherer Betrachtung der Details und Zahlen plötzlich völlig unspektakulär wirken. Eugen Kleiner, Venture Capitalist" [S.11, FISCHL11] Das Buch "Der perfekte Businessplan" von Bernd Fischl und Stefan Wagner bietet eine sehr gute Anleitung zur Erstellung eines Businessplan. Nachdem Sie zwei grafische Methoden durchdacht, das Business Motivation Model und die Business Model Canvas, und einen perfekten Businessplan verschriftlicht haben, sind Sie im Besitz eines gut reflektierten unternehmerischen Konzepts.

Vor kurzem haben wir eine virtuelle Firma gegründet. Diese Firma besteht bisher aus einem Entwicklerteam, einem Product Owner, einem Mitarbeiter für Marketing und Vertrieb und einem Geschäftsführer. Einige dieser Personen haben im strategischen Team schwere Arbeit geleistet und die strategische Ausrichtung des Unternehmens geformt. Es hat sich ein Schwerpunkt auf dem Gebiet des Requirements Engineering herausgebildet. Man will Kurse anbieten und Kunden in Projekten begleiten. Dazu benötigen wir eine kleines Team, welches diese Aufgaben übernimmt. Die Mitarbeiter sind Spezialisten in Requirements Engineering, haben Projektmanagementerfahrung und besitzen allgemeines Wissen zum Thema Softwaretechnik. Wir bauen unseren Raumplan aus und setzen drei dieser Fachleute in einen neuen Raum. Die Schulungen gestalten wir außerhalb der Firmenräume. Ein mögliches Konzept dazu, erörtere ich in einem späteren Post.



Man stelle sich vor, das angedeutete Firmenkonzept dieses Artikels würde auf offene Ohren stoßen, es gäbe wirklich Leute, die Lust hätten ein solches Konzept zu diskutieren. Am Ende würde durch die Vielfalt der Ideen ein guter Plan stehen, vorausgesetzt man trifft auf offene Geister, die im Anderen eine Bereicherung sehen und keine Konkurrenz. Wer also in Berlin wohnt, oder nach Berlin ziehen will, könnte es mit mir versuchen. Der erste Schritt wäre die gemeinsame Idee.

  • [FISCHL11] Bernd Fischl, Stefan Wagner: "Der perfekte Businessplan", 2. Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH, München, 2011
  • [OSTER10] Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: "Business Model Generation", Campus Verlag, Frankfurt, New York, 2011


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1 Kommentar:

  1. Hallo Ralf, das ist eine wirklich interessante Artikelreihe. Wir verwenden die BMC auch in verschiedenen Kontexten und haben gute Erfahrungen damit gemacht. Die Struktur haben die Teilnehmer stets als hilfreich betrachtet. Wenn Du Lust hast, schau für weitere Details mal auf http://www.avantsmart.at/businessdesign/ vorbei.

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