Freitag, 2. Januar 2015

Die Falle des Parkinsonschen Gesetzes oder wie man sich selbst hereinlegt.

These: Menschen, die sich wohl fühlen, Menschen, die geachtet werden, schaffen beachtliche Software.

Zuerst einmal möchte ich Ihnen einen guten Start in das Jahr 2015 wünschen! Vielen Dank für die vielen Kommentare, Hinweise und Links. Mein Ziel, von Ihrem Wissen zu profitieren und es durch eigene Artikel wieder zurückzugeben, habe ich, so hoffe ich, erreicht. Auf diesem Weg möchte ich mit Ihnen ( bzw. mit Euch) zusammen weitergehen. Dieser Artikel handelt noch einmal von Erlebnissen und Erfahrungen zurückliegender Jahre. Vielleicht haben Andere ähnliche Erfahrungen gemacht. Eigentlich wünsche ich mir das nicht und ich bin mir auch sicher, dass viele ganz andere Erfahrungen machen, an denen ich sehr interessiert bin. Ich selbst möchte mit diesem Artikel ausdrücken, für wie wichtig ich ein gutes Management halte, auch für wie schwierig es umzusetzen ist. Für mich selbst beginnt in diesem Jahr ein neuer Abschnitt und ich bin mir ziemlich sicher, dass sich gegenüber früher einiges ändern wird.

Cyril Northcote Parkinson glaubte daran, dass die Arbeit sich genau in dem Maße ausdehnt, wie ihr Zeit zur Verfügung gestellt wird. Work expands so as to fill the time available for its completion. Dieser Satz ist heute als Parkinsonsches Gesetz bekannt. Doch nicht nur Parkinson glaubte an diesen Satz, ganze Heerscharen von Managern sind von der Richtigkeit dieses Satzes überzeugt. Ihnen ist egal unter welchen Bedingungen dieser Satz vielleicht gelten könnte, als auch ihr Tun, dass zu solchen Bedingungen führen kann. Tom DeMarco behauptet nun das Folgende: „Bürokratien sind für derartige Probleme anfällig, weil die Zufriedenheit der Angestellten in Bezug auf ihre Tätigkeit normalerweise sehr gering ist.“ [S.26, DEMARC14]



Wie komme ich nun genau zu so einem bürokratischen Zustand? Ich denke, durch fehlendes Vertrauen. Im Grunde ist das Parkinsonsche Gesetz eine selbsterfüllende Prophezeihung. Man erwartet von seinem Gegenüber ein ganz bestimmtes Verhalten. Aus diesem Grund fängt man an, den Umgang mit den betreffenden Personen nach ganz bestimmten Handlungsstrategien zu organisieren. Auf diese Art und Weise erzwingt man genau das erwartete Verhalten. Das Eintreffen des Erwarteten gilt als Bestätigung des Geglaubten und vertieft die Krise.

In unserer Arbeitswelt gibt es immer wieder Manager, die glauben, dass ihre Mitarbeiter notorische Faulpelze sind und nur unter Druck Leistung bringen. Druck wird dann mithilfe von Unvernunft aufgebaut. Statt Dinge mit Argumenten zu erklären, werden Dekrete erlassen, die in Stein gemeißelt sind und gegen die bei Strafe nicht verstoßen werden darf. Auf der Grundlage des Parkinsonschen Gesetzes und der darin unterstellten Faulheit, werden Deadlines angesetzt, die nicht erreicht werden können. Argumente gegen diese Sinnlosigkeiten werden als Ausreden gewertet, die die eigene Faulheit verdecken sollen.

Auch werden Mitarbeiter bis hin zur Einzelarbeit isoliert. Man hat Angst vor Teamarbeit. Hier schwatzen Menschen miteinander, kommen irgendwann auf die Idee Kaffee zu trinken und am Ende verstehen sie sich gar. Kann man Teamarbeit nicht verhindert, so müssen wenigsten langfristige Teams verhindert werden, in denen sich diese schwadronierende Faulheit ausbreiten kann. In vielen Firmen gibt es sogenannte Entwicklerpools In diesen Becken schwimmen die nicht benutzten Entwickler herum und können nach belieben zu neuen Teams zusammengesetzt werden. Nur aneinander gewöhnen sollte man sich nicht.

Viele dieser seltsamen Ideen entstehen aus der Angst der Manager heraus, die zu Managenden nicht kontrollieren zu können. Man denkt, man wird übers Ohr gehauen und muss die Leute deshalb bei der Stange halten. Diese Angst zuzugeben wäre Führungsschwäche. Deshalb wird sie als Gesetz getarnt. So steht nicht mehr die Emotion im Mittelpunkt, sondern der rational denkende Mensch. Eine verrationalisierte Emotion ist jedoch immer noch eine Emotion, leider eine, an die man viel schwerer herankommt.

Die Mitarbeiter müssen sich nun mit den daraus resultierenden Handlungsstrategien arrangieren. Auch gefühlt unterstellte Faulheit führt zu Demotivation. Fehlende Beziehungen, fehlende Hilfe, Vereinzelung, Misstrauen, Betrafungskulturen zerstören zuerst die Kreativität und am Ende hat man genau die Mitarbeiter, die man am Anfang befürchtet hat. Fast niemand möchte sein ganzes Leben faul herum sitzen und zu erledigende Aufgaben wie Kaugummi in die Länge ziehen. Ein Mensch möchte ernst genommen, weder über-, noch unterfordert werden. Er möchte in Beziehung zu Anderen arbeiten, bei Schwierigkeiten auf die Hilfe Anderer zurückgreifen dürfen.

Gutes Management steuert diesen Prozess. Gute Manager erkennen den Wert ihrer Mitarbeiter, bauen Vertrauen auf und reflektieren eigenes Können und eigene Schwierigkeiten. Management sollte kein Job für Machthungrige sein, sondern ein Job für selbstreflektierende, intelligente und soziale Menschen. Am Ende bleibt die Frage, welche Sorte Manager wird durch unsere Wirschaftsorganisation begünstigt? Wer sitzt bei uns in den Chefetagen?



Gute Systeme brauchen viele Ohren, die zuhören und Münder, die reden dürfen. Langfristig erhaltene Teamstrukturen, die auf der Grundlage plausibler Entscheidungen geführt werden, führen meiner Meinung nach langfristig eher zum Erfolg. Plausible Entscheidungen müssen begründbar sein und deshalb auch begründet werden. Nichts erklärt sich einfach von selbst. Auch Erfolg muss erklärt werden. Was ist das langfristige Ziel einer Firma, der Manager und der Mitarbeiter? Es ist nicht immer dasselbe Ziel und erwachsene Personen gleichen Interessen ab, finden Kompromisse. Es zeigt sich, dass Erfolg kein allgemein zu verwendendes Wort ist. Was für den einen Erfolg ist, kann für den Anderen der Untergang sein.

Auch Systeme, die gerade auf Hochtouren laufen, können den Geruch des Untergangs bereits in sich tragen. Fast alle Systeme, die nicht aus ihren Fehlern lernen wollen, werden einfach verschwinden. Zu den langfristigen Teamstrukturen sollten also auch noch gelebte Fehlerkreisläufe kommen, damit nicht irgendwann der Kollaps droht. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an ein sehr schönes Buch, in dem sehr plastisch beschrieben wird, wie mangelnde Voraussicht, mangelnde Wahrnehmung, katastrophale Wertvorstellungen, irrationale Fehlentscheidungen und nicht reflektierte gescheiterte Lösungsansätze ganze Hochkulturen spurlos beseitigt haben. Jared Diamond erzählt auf 700 Seiten einen hochspannenden Krimi: Kollaps – Warum Gesellschaften überleben oder untergehen. [DIAMO06]

Auf gleiche Art und Weise sind schon viele Firmen verschwunden. Meist lag es nicht an der Faulheit der Mitarbeiter, sondern an den gleichen Dingen, wie bei den verschwundenen Hochkulturen. Bornierte Führungsstrukturen machen diesen Kurs nur undurchschaubarer. Zusätzlich führt fehlendes Reflektieren zum Verlust des Sinns der ganzen Angelegenheit. Am Ende ist der Grundsatz "Ich muss mehr produzieren!" nicht nur verkürzter Sinn, sondern auch Muss, bei Strafe des Untergangs.

  • [DEMARC14] : Tom DeMarco, Timothy Lister: "Wien wartet auf Dich! Produktive Projekte und Teams", Carl Hanser Verlag, München, 2014
  • [DIAMO06] : Jared Diamond: "Kollaps - Warum Gesellschaften überleben oder untergehen", Fischer Taschenbuch Verlag, Frankfurt ma Main, 2006


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Kommentare:

  1. Das folgende ist keine Kritik an Ralf Baumann - dem Autor -, sondern an denen, die er adressiert:

    Der Artikel beschreibt das offensichtliche, eine Plattitüde.

    Warum ist er dennoch sinnvoll?
    Nun, weil es offensichtlich nur für die Executive mit etwas Erfahrung offensichtlich ist. Die Erfahrung ist nötig, um das Muster in der tagtäglichen Kakophonie zu erkennen.

    Zumindest mein Eindruck ist, dass das (lower) Management den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht bzw. vom upper Management zu sehr auf besteimmte Verhaltendweisen verdonglet ist, alsdass am System etwas relevantes verändert werden könnte.

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  2. "Cyril Northcote Parkinson glaubte daran, dass die Arbeit sich genau in dem Maße ausdehnt, wie ihr Zeit zur Verfügung gestellt wird."

    Ich denke, wir kommen in diesem Artikel etwas zu schnell von Parkinsons sehr spezifischer Aussage zur allgemeinen Plattitüde vom Manager, dem es an Vertrauen mangelt, der seine Mitarbeiter kontrollieren will und so weiter.

    Ich habe selbst eine Service-Organisation von 50 Mitarbeitern geleitet und mehrere Jahre die Effizienz von Service-Prozessen gesteigert. Ich kann Parkinsons Ansicht nur bestätigen - Arbeit schafft sich selbst!

    In einfachen Serviceorganisationen und deren Vorläufern (Ämter und öffentlicher Dienst) ist Arbeit nicht immer klar messbar und das Aufkommen von Vorgängen nicht direkt planbar. Die Folge ist, dass Mitarbeiter nicht zu jedem Zeitpunkt zu 100% ausgelastet sind.

    In Wissensorganisationen und bestimmten Projekten sind diese Effekte noch extremer. Es kommt vor, dass komplette Teams tagelang keinen messbaren Fortschritt erzielen - und dann auf einmal den lang erwarteten Durchbruch erzielen.

    In beiden Organisationstypen können Mitarbeiter nicht zu jedem Zeitpunkt 100% beschäftigt sein. Das muss man als Manager akzeptieren - und seine Mitarbeiter anders (näher) führen als bei einer Fließbandproduktion.

    Parkinson machte jedoch auf einen wichtigen Aspekt aufmerksam: Mitarbeiter neigen dazu ihre verfügbare Zeit mit Arbeit "aufzufüllen". Führungskräfte sollten das erkennen und diese Mitarbeiter entsprechend unterstützen.

    Ein simples Beispiel: Ein Mitarbeiter soll bis zum nächsten Tag (8 Arbeitsstunden) eine Excel-Tabelle zusammenstellen und analysieren. Der Vorgesetzte weiß nicht genau, wie lang es dauern soll.
    Aber das folgende Szenario erscheint realistisch:
    - Kopieren der Daten aus den Datenquellen und Normieren der Daten: 1 Stunde
    - Analyse der Zahlen und Formulieren der Aussagen: 2-3 Stunden

    Die verbleibenden 4 Stunden nutzen Mitarbeiter nun gerne, um den Bericht zu formatieren, schicke Grafiken zu erzeugen und die Auswertung in das Corporate Design der Firma zu übertragen.

    Führungskräfte müssen hier einfach aufpassen, dass keine "Überproduktion" stattfindet und genau spezifizieren, was der Mitarbeiter liefern soll. Denn Mitarbeiter neigen eher dazu, die verbleibende Zeit mit vermeintlich sinnvollen Aktivitäten aufzufüllen - als vor Ablauf der gesetzten Frist zu ihrem Chef zu gehen und zu sagen "die Aufgabe ist erledigt und ich habe noch Zeit übrig".

    Eine mögliche Lösung wäre hier, gar keine Fristen zu setzen und Aufgaben immer "so schnell wir möglich" erledigen zu lassen.
    Meiner persönlichen Führungserfahrung nach ist das jedoch nicht immer umsetzbar. Denn gewissen Mitarbeiter neigen zum Perfektionismus und sind niemals "wirklich fertig". Und je höher das Arbeitsniveau (Wissensarbeiter) desto mehr Perfektionisten und unsichere Persönlichkeiten gibt es, die mit ihren Arbeitsergebnissen einfach nicht herausrücken wollen.

    Mein Fazit: Parkinson hatte durchaus Recht - Arbeit schafft sich selbst.

    Mein Lösungsvorschlag: Die Führungskraft muss sich in unterstützender Weise absolut auf die Mitarbeiter konzentrieren - und sich sehr gut mit der Arbeit der eigenen Leute auskennen (also "von der Front führen").

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